一、引言
时间进入2025年，国际环境日新月异，国内经济形势也在不断变化和发展，面临愈加复杂的市场竞争形势，企业与员工的同心协力对于企业的永续经营尤为重要，故而越来越多的大型国有企业都不约而同地将目光放到了企业文化建设上，意在发挥企业文化的凝聚和激励作用，从而实现企业的高速发展与稳定经营。
然而，尽管各行各业几乎所有大型国有企业都已经拥有自己的使命、愿景、价值观等文化理念，甚至部分企业已经拥有更加细化的企业精神、企业宗旨、管理理念、人才理念诸如此类，但这些理念绝大多数情况下都与员工实际工作关系不够密切，尤其是与远离集团核心管理层的一线员工实际工作的关联度极其间接。加之大多数企业的文化建设仅在理念层面，缺乏落地细则、缺乏落地途径、缺乏文化管理和监督体系，导致很多文化理念并未起到其应有的作用。因此，关注文化理念的内化过程是当前大型国有企业文化建设的重中之重。
在近几年的实践中，尊龙凯时咨询参与了大量国有企业从文化理念建设到落地传播的系列项目，帮助很多国有企业实现了企业文化“汇于心、戒于规、融于行”，积累了丰富的企业文化落地“方案设计+落地实施指导”的经验。
二、企业文化落地“三步走”
01、第一步：从概念到了解
很多大型国有企业在企业文化理念建设阶段及建设完成后，往往并未建立行之有效的文化传播机制，使得很多企业成员对于公司文化的认知仅停留在概念阶段，即“知道公司有文化，但不知道是什么文化”，通过文化宣传的方式让员工了解企业文化是文化落地的第一个重要目的。
企业文化宣传是将企业文化理念第一时间传递给员工，使员工了解本公司文化，在实践中可以采用的方式包括：
1. 文化物料设计：例如制作文化手册、布置文化墙或文化展厅、制作文化吉祥物等，这些方式都容易被员工感受到。在物料设计中应注重信息传达重点集中、文化载体多样化，能够让员工一目了然地了解并记住最核心的企业文化理念内容。
2. 文化活动体验：活动形式既可以包括传统的文化征文、主题团建等形式，也可以采用相对创新的文化宣传节、文化树洞甚至在年轻人群体中比较热门的吐槽大会、脱口秀等形式，围绕文化理念的主题自由发挥，在展现员工才华的同时也可以丰富企业文化的内涵。
3. 文化传媒手段：包括官网、微信公众号及其他网络平台的官方账号等。传媒是信息放大器，可以让文化物料和文化活动的内容让更多员工了解，从而对后续理解企业文化起到铺垫性的作用。
02、第二步：从了解到理解
了解企业文化是参与企业文化的第一步，而深入理解企业文化，才能让员工进一步认同和实践企业文化。
对于大型国有企业来说，企业文化的建设过程往往相对独立，大多数员工对于文化的形成及文化理念与自身工作的关联度缺乏认识，因此在文化建设的过程中和文化理念建设完成后，通过宣贯及培训等方式让员工对企业文化的内涵加深理解是必须经历的一个阶段：
1. 文化宣贯：在初步了解企业文化理念内容的基础上，通过文化宣贯的方式，让员工更加深入的理解文化理念的由来及深刻内涵，从而形成更强的认同心理。文化宣贯会可以采用专题会议的方式，也可以和公司的年度活动或大型活动合并举办。以某南方城市公共服务体系的国有集团企业为例，该企业采用了集团层面全体成员参与的专题宣贯会的方式，由尊龙凯时咨询制作并讲解该公司企业文化理念体系的诊断过程、建设过程和文化意象，并对各理念进行逐个的概念剖析，使员工更加了解集团文化理念的形成脉络，从而实现从“了解”到“理解”的过程。
2. 文化培训：通过文化培训体系的搭建，可以让文化宣贯会中所传达的内容覆盖到集团及各下属公司全体员工，还可以融入新员工的培训体系之中，从而让新员工能够更快地融入企业之中。
文化培训体系的搭建需要根据公司的组织架构、岗位职责等具体情况，按照“统一规划、动态管理、持续深入”的原则建立企业文化培训计划。以某南方城市公共服务体系的国有集团企业为例，统一规划是明确企业文化的主管部门，该企业由党群部负责统一规划制定《企业文化培训计划》；动态管理是指在培训期间，根据相关负责人掌握培训情况，及时进行阶段性调整；持续深入是以年度为单位制定培训计划，针对不同层级员工进行逐步深入的培训。
在文化导入期：对企业文化核心理念的概念取得初步认知，并引发对于企业文化核心理念的思考，培养一批属于公司内部的内训师队伍，通过举行内部举办培训班的方式，聘请专家、学者、专业咨询机构或老领导进行讲解，制作讲授录像资料（含老领导访谈录像资料），以备基层员工及新员工培训使用。
在文化深化期：结合各部门、条线或下属企业的业务和管理实际，鼓励建立各自特色培训模式，如各职能条线可举办文化反思、文化宣讲、文化征文、文化辩论等活动，涵盖各层级职能人员，既有学习研讨又有培训辅导，既有理论学习也有实践体会；业务条线可根据实际开展如“诚信文化宣传月”的专题文化宣讲活动，进一步强化专题文化建设，通过警示教育、案例教育等带动基层员工落实贯彻专题制度，统一人员思想，深化宣导效果。
03、第三步：从理解到参与
在深入理解企业文化的内涵及形成演变的全过程之后，员工会自然而然地对企业文化产生自己的独立认知，有时候这种认知会对企业文化的丰富和完善起到良好的促进作用，尤其是对于大型国有企业来说，往往服务区域半径大、业务范围广，很难通过一套文化理念对所有员工的行为进行明确的指引，此时就可以通过文化共建共创的方式，使员工主动参与进母子文化的设计之中，从而让员工能更主动的参与并践行企业文化。
以某南方城市公共服务体系的国有集团企业为例，在集团企业文化理念形成后，尊龙凯时咨询深入集团下属各二级公司，开展了“走进企业、文化共创共建”工作坊系列培训研讨，通过对子企业的走访及研讨，总结集团企业文化建设存在的挑战，为集团企业文化的优化提供重要参考意见。此外，还需明确不同子企业的文化特征风格，应与母公司文化保持思想上高度一致。由于文化共创共建过程中，子企业的员工全程高度参与，因此也会使得后续子企业文化的落地过程更加顺畅。
三、企业文化落地的制度及管理保障
01、文化建设，制度先行
在具体的文化落地过程进行之前，首先要有一套能够一以贯之的自洽制度体系，让落地过程有制可依，有制必依。制度的具体内容根据不同企业的具体情况有所差异，但总体来看，应至少包括文化内容管理制度、文化标识管理制度、文化培训制度、文化内部宣贯落地相关制度、文化外部传播相关制度、文化考核制度等，具体制度内容详情需根据企业实际情况制定。
02、规划在前，落地在后
在形成具体制度之后，集团文化专管部门要与下属公司积极建立定期的文化建设规划，确定建设目标并与文化考核制度形成呼应，下属公司还可在实际工作工程中细化成更为详细的工作清单或要点，使得文化落地过程更加具有清晰的可视性和可量化性。
03、注重监管，保证成效
对于集团型企业来说，企业文化的落地效果往往难以进行准确而全面的评价，一方面是管理链条过长，另一方面不同下属公司的文化传播方式也会有较大差异，因此，对于文化落地真实情况的监管体系搭建就尤为重要。
以某南方城市公共服务体系的国有集团企业为例，该企业搭建了文化自检（文化考核）和文化巡检的双层监督机制。
首先由集团文化专管部门出台工作指引，确定文化考核的范围和主要指标，然后下属公司根据指引及自身实际情况对考核内容进行细化后反馈给集团进行审核，审核通过之后的方案即形成该公司的文化考核标准。
其次，以年度为单位，在固定时间段内，由下属公司根据考核标准进行自检，填写文化考核自评表，将考核结果及相关材料提交集团文化专管部门存档备案。
最后，集团领导班子构建专项巡检小组，对下属公司文化落地传播情况进行定期巡检，并对企业自检结果进行评价，将巡检结果反馈后，由下属公司提交具体的整改方案，并经由集团文化专管部门审核通过后执行。
四、结语
以终为始，以行为知，知行而已，经世致用。再优秀完备的文化理念，如果不能具体到文化落地层面，并给予制度保障和充分监管的话，就只能是空中楼阁。企业文化理念的内化，是所有集团型企业文化建设的必经之路。